Одна точка из трёх съедала прибыль сети: как владельцы пекарен решились закрыть филиал и заработали больше

Ситуация

Сеть «Тёплый хлеб» — три пекарни-кафе в Нижнем Новгороде, 52 сотрудника, общая выручка 96 млн ₽ в год. Две точки на первых этажах жилых домов работают с прибылью. Третья, в торговом центре, открыта в 2023 году и за всё время ни разу не вышла в плюс.

Собственники, супруги Ирина и Павел Гончаровы, каждый квартал обсуждали, что делать, и каждый раз решали подождать: «вложено 9 млн ₽, жалко», «вот-вот раскрутится», «сотрудников жалко».

Что пробовали и почему не сработало

Попытка 1: реклама. За год потратили 1,2 млн ₽ на продвижение точки в ТЦ. Трафик вырос на 15%, средний чек — нет, убыток почти не изменился.

Попытка 2: расширить меню. Добавили горячие обеды. Выручка выросла на 8%, но выросли и расходы на продукты и повара. Точка осталась в минусе.

Решение

Наконец они посчитали точку отдельно, со всеми расходами, включая те, что обычно «размазывают» по сети.

Главное открытие было не в убытке, а в «невидимой» цене: управляющая сети тратила на эту точку около 40% своего времени. Две прибыльные пекарни получали меньше внимания.

Решение приняли по правилу, которое теперь используют для любого проекта: «Если бы мы сегодня выбирали, открывать ли эту точку на этих условиях, — открыли бы?» Ответ был «нет».

План закрытия на 2 месяца:

• Договорились с ТЦ о досрочном расторжении без штрафа в обмен на помощь в поиске нового арендатора.
• 11 из 16 сотрудников перевели на две другие точки и в цех — там как раз не хватало людей.
• Оборудование на 2,3 млн ₽ перевезли в цех, это позволило запустить доставку в офисы.
• Постоянным гостям точки раздали карты со скидкой 15% в двух других пекарнях.

Результат через 6 месяцев

Выручка упала на 7%, а прибыль выросла вдвое.

Разбор: почему это сработало

• Вложенные деньги уже потрачены. Решение принимают по будущим доходам и расходам, а не по тому, сколько уже вложено.
• Убыточный проект забирает внимание. Самая дорогая статья расходов часто не в отчёте — это время управляющих.
• Закрытие — тоже проект. Его можно провести так, чтобы сохранить людей, оборудование и клиентов.
• Правило «открыли бы сегодня?» отсекает эмоции и честно показывает перспективы.

Как применить у себя

• Разделите отчёт о прибылях по направлениям или точкам. Включите долю общих расходов.
• Отдельно оцените, сколько времени руководителей уходит на каждое направление.
• Для каждого убыточного направления задайте вопрос: «Запустили бы мы его сегодня на этих условиях?»
• Установите срок и цифру: если к дате X направление не выходит на Y, его закрывают.
• Для закрытия составьте план: люди, оборудование, клиенты, договоры.

Типичные ошибки

• Ждать, «пока окупится». Каждый месяц ожидания увеличивает потери, а не возвращает вложенное.
• Спасать маркетингом. Если проблема в экономике точки, дополнительный трафик только увеличивает убыток.
• Закрыть резко. Без плана теряют сотрудников и лояльных клиентов, которых можно было сохранить.

Кейс составлен редакцией на основе типичных ситуаций малого и среднего бизнеса; компания и герои вымышлены, совпадения случайны.