Продажи выросли на 35%, а денег не стало: как оптовик стройматериалов закрыл кассовый разрыв в 22 млн ₽

Ситуация

«УралСнаб» торгует сухими смесями и утеплителем: склад в Екатеринбурге, 38 сотрудников, выручка в 2025 году — 310 млн ₽, на 35% больше, чем годом раньше. Валовая маржа — 19%, чистая прибыль по отчётности — около 14 млн ₽.

При этом в марте 2026 года финансовый директор Ольга Мерзлякова принесла собственнику плохую новость: через шесть недель компании не хватит 22 млн ₽, чтобы оплатить поставку к сезону. Прибыль на бумаге есть, а денег на счёте нет.

Что пробовали и почему не сработало

Попытка 1: взять кредит. Банк одобрил 20 млн ₽ под 21% годовых при ключевой ставке 14%. Это около 4,2 млн ₽ процентов в год — почти треть годовой прибыли. Собственник отказался.

Попытка 2: «поднажать» на должников. Менеджеры обзвонили клиентов с просрочкой. Собрали 3 млн ₽, но двое крупных клиентов-застройщиков пригрозили уйти к конкуренту, если отсрочку сократят.

Решение

Ольга разложила деньги компании по трём точкам, где они застревают, и посчитала каждую в днях.

Денежный цикл — 64 + 52 − 21 = 95 дней. При выручке 310 млн ₽ это около 80 млн ₽, которые постоянно «заморожены» в бизнесе. Рост на 35% просто увеличил эту сумму.

Дальше — три шага на 10 недель:

• Запасы. Провели ABC-анализ: 30% позиций давали 2% продаж. Их распродали со скидкой 10–15% и перестали закупать. Запасы сократились с 64 до 47 дней.
• Клиенты. Отсрочку не сокращали, а сделали платной: при оплате в течение 10 дней — скидка 2%, при отсрочке 45 дней — цена без изменений, больше 45 дней — только с поручительством. Половина клиентов выбрала скидку.
• Поставщики. С двумя крупнейшими заводами договорились об отсрочке 35 дней в обмен на годовой план закупок. Заводам предсказуемость оказалась важнее.

Результат через 4 месяца

Маржа снизилась на 0,6 п. п. из-за скидок за быструю оплату — это около 1,9 млн ₽ в год. Кредит на ту же сумму стоил бы вдвое дороже.

Разбор: почему это сработало

• Рост съедает деньги. Чем длиннее денежный цикл, тем больше оборотных средств требует каждый новый рубль выручки.
• Считать надо в днях, а не в рублях. Дни сразу показывают, где проблема и с какой нормой сравнивать.
• Скидка за быструю оплату обычно дешевле кредита. 2% за 35 дней раньше — это примерно 21% годовых, столько же, сколько предлагал банк, но без долга.
• Поставщикам можно дать то, что им важно. Годовой план закупок — валюта, за которую дают отсрочку.

Как применить у себя

• Посчитайте три числа: запасы в днях продаж, дебиторку в днях, отсрочку поставщиков в днях.
• Вычислите денежный цикл и умножьте его на дневную выручку — это деньги, которые постоянно заморожены.
• Найдите позиции склада, которые не продавались 90 дней, и решите, что с ними делать.
• Предложите клиентам выбор: скидка за быструю оплату или прежняя цена с отсрочкой.
• Подготовьте для двух крупнейших поставщиков предложение: план закупок в обмен на более длинную отсрочку.

Типичные ошибки

• Смотреть только на прибыль. Прибыльная компания может остановиться из-за нехватки денег.
• Закрывать разрыв кредитом каждый сезон. Проценты становятся постоянной статьёй расходов, а причина остаётся.
• Сокращать отсрочку клиентам без альтернативы. Крупные клиенты уходят туда, где отсрочка есть.

Кейс составлен редакцией на основе типичных ситуаций малого и среднего бизнеса; компания и герои вымышлены, совпадения случайны.