У них было 140 миллионов - мне этого показалось мало

В 2022 году я вошёл партнёром в строительную компанию.

Выручка — 140 млн рублей в год. В команде — три человека. Основной бизнес — контракты на 5–20 млн рублей. Вроде бы всё неплохо. Компания работает, заказы есть, деньги зарабатываются.

Но у меня возник один вопрос: а почему так мало?

Мы с партнёром были знакомы давно. Он видел, как я до этого перестроил коммерческую работу на производстве и помог вывести завод из многомиллионных ежемесячных убытков в прибыльный бизнес.

В какой-то момент он предложил повторить эту историю уже в строительстве. Только теперь не в формате работы по найму, а в формате полноценного партнёрства 50/50.

Меня заинтересовало сразу несколько вещей.

Во-первых, строительный рынок — огромный. Во-вторых, у компании уже были опыт, выполненные проекты и понимание того, как строить. В-третьих, я увидел возможность собрать бизнес совершенно другого масштаба.

У меня тогда была личная амбиция — построить компанию с миллиардной выручкой. Я думал, что на это уйдёт года три-пять.

В итоге всё произошло значительно быстрее. Компания была не маленькой. Она просто играла не в ту игру. Когда я посмотрел на существующую модель, стало понятно, почему компания не растёт. Она находилась почти в самом низу подрядной цепочки.

Схема примерно такая: крупный заказчик передаёт объект генеральному подрядчику, тот распределяет работы между подрядчиками, те — между субподрядчиками, а где-то в самом конце цепочки появляется наша компания.

В итоге мы получали небольшой кусок большого объекта.

Можно было продолжать развивать эту модель: брать больше небольших контрактов, постепенно нанимать людей, расширять команду и надеяться, что когда-нибудь вырастем. Но мне эта перспектива совершенно не нравилась. Я задал простой вопрос:
«А почему мы вообще не работаем напрямую с крупными генподрядчиками?»

Если на объекте распределяются сотни миллионов рублей, зачем нам бороться за контракт на десять?

Проблема была не в том, что крупным заказчикам не нужны наши услуги. Проблема была в том, что мы сами не выходили на людей, которые распоряжались большими объёмами работ.

Мой партнёр отлично понимал строительную часть: как организовать выполнение работ, соблюсти обязательства и сдать объект. Но коммерческая функция практически отсутствовала.

И была ещё одна особенность: большие контракты означали большие обязательства. Партнёр понимал, что компания пока не готова к таким объёмам, и не очень представлял, как их вытянуть.

Я же видел в этом не причину отступить, а задачу, которую нужно решить. Мы перестали выглядеть как маленькая бригада

Первое, что я сделал, — занялся выходом на других заказчиков.

Причём с нуля знакомиться со всем рынком не пришлось. Крупные генподрядчики уже косвенно знали компанию: мы выполняли для них работы через несколько уровней подрядчиков.

Я использовал существующие знакомства, связи и рекомендации, чтобы выйти на людей, принимающих решения. Но просто прийти и сказать: «Здравствуйте, мы небольшая компания, хотим большой контракт» — было бы довольно странно. Поэтому пришлось менять само позиционирование.

Раньше компания выглядела примерно как очередное ООО, которое умеет выполнять какие-то строительные работы. По сути, небольшая бригада из нескольких человек.

Я начал продавать её иначе: как самостоятельного исполнителя, способного взять на себя определённый объём работ и довести его до результата. С перспективой стать полноценным генподрядчиком.

В строительстве есть одна большая проблема: подрядчики регулярно не справляются с обязательствами. Берут объём, а потом выясняется, что нет людей, ресурсов или компетенций, чтобы его выполнить. Поэтому мы продавали не просто рабочие руки. Мы продавали уверенность, что конкретный участок работ будет выполнен.

И здесь очень помог мой подход к переговорам.

Я не люблю разговаривать с крупными заказчиками снизу вверх. Неважно, сколько у тебя сотрудников и какая у тебя выручка. Если ты пришёл решать бизнес-задачу, разговаривай с человеком как равный с равным. Не нужно изображать из себя миллиардную корпорацию. Но и вести себя как проситель, которому дали пять минут внимания, тоже не стоит.

Дальше были переговоры, встречи, проекты договоров, согласования, новые заходы и снова переговоры. Никакой волшебной встречи, после которой на нас внезапно посыпались миллиарды, не было. Была системная коммерческая работа.

Четыре контракта на 1,7 миллиарда

За первый год мы получили четыре крупных контракта на общую сумму около 1,7 млрд рублей. Для компании, которая ещё недавно работала с контрактами на 5–20 млн, это был совершенно другой масштаб. И самое интересное: все эти контракты появились благодаря моей личной работе и переговорам.

Тут важно понимать одну вещь.

Мы не превратились в огромную строительную компанию за одну ночь. На момент получения крупных заказов у нас по-прежнему была очень небольшая команда. Зато теперь у нас появилась совершенно другая коммерческая перспектива.

Я отвечал за продажи, переговоры, маркетинг, позиционирование, финансовую модель, привлечение денег и оборотный капитал. Параллельно занимался построением управленческой структуры и наймом.

Партнёр отвечал за выполнение работ на объектах. У каждого была своя зона ответственности, и именно это сочетание позволило двигаться быстро. Сначала мы продали миллиард. Потом начали искать людей

Вот здесь началась настоящая веселуха.

Потому что получить контракт на 500 млн рублей и выполнить его — две совершенно разные задачи. Появились обязательства, под которые нужно было срочно создавать систему: руководители проектов, начальники участков, прорабы, административная команда. Мы начали нанимать очень быстро. Иногда казалось, что собеседования идут просто бесконечно.

И это оказалось одной из самых сложных частей роста.

Найти человека, который умеет работать на небольшом объекте, — одно. Найти руководителя, который способен отвечать за огромный объём работ, выдерживать давление, принимать решения и нести ответственность за результат, — совершенно другое.

Команда выросла примерно с трёх до пятнадцати человек в административной части и руководстве проектами. При этом под каждый крупный контракт мы выстраивали отдельную систему управления конкретным объектом.

То есть я не пытался заранее построить огромную компанию, а потом думать, чем её загрузить.

Мы создавали коммерческий масштаб, а затем под конкретные обязательства собирали конструкцию, которая могла этот масштаб переварить.

Разумеется, всё не было гладко.

Когда подписываешь контракт на сотни миллионов, довольно быстро перестаёшь рассуждать в духе «было бы здорово вырасти». Ты начинаешь думать, как именно выполнить то, что уже пообещал.

Были ошибки, потери и неприятные сюрпризы. Например, однажды мы заплатили 25 млн рублей за укладку асфальта подрядчику, который в итоге обанкротился и не выполнил обязательства.

Такие уроки дорого обходятся. Но это тоже часть перехода на другой масштаб: цена ошибки становится совсем другой. В какой-то момент партнёр спросил, как мы всё это вывезем.

Я ответил примерно так:

«Ну а что делать? Либо вывезем, либо нет».

Это не означало, что мы действовали вслепую. За решениями стояли расчёты, понимание ресурсов и уверенность в способности команды справиться.

Но в бизнесе иногда наступает момент, когда уже недостаточно просто хорошо планировать. Нужно взять на себя обязательства и построить систему, которая сможет их выполнить.

Выводы

От 140 миллионов до двух миллиардов

В результате компания выросла с 140 млн до примерно 1,7 млрд рублей выручки. И здесь я хочу обратить внимание не столько на цифру, сколько на сам механизм роста.

Мы не просто стали больше продавать прежним клиентам. Мы фактически пересобрали бизнес под другую лигу.

Изменили позиционирование. Вышли на других заказчиков. Поднялись выше в цепочке подрядчиков. Построили коммерческую функцию. Создали новую управленческую структуру. Научились работать с гораздо более крупными обязательствами.

Если бы мы просто продолжили развивать старую модель, компания, вероятно, доросла бы до 200 млн рублей. Может быть, немного больше. Но точно не до того масштаба, который был нам интересен.

Мне вообще не очень интересно бесконечно улучшать конструкцию, если она изначально не позволяет получить нужный результат.

Иногда гораздо эффективнее не пытаться выжать из существующей модели ещё 20%, а полностью поменять правила игры.

Именно это мне и было интересно в нашем партнёрстве: не просто увеличить выручку, а пересобрать компанию так, чтобы она смогла работать на миллиардных оборотах — и действительно смогла их выполнить.

Зачем бизнесу такой партнёр?

Я не пришёл в компанию консультировать собственника, давать рекомендации или проводить стратегические сессии.

У меня была доля 50%. Я был заинтересован в результате так же, как мой партнёр. И отвечал за конкретную часть бизнеса, от которой этот результат напрямую зависел.

Моя задача заключалась не в том, чтобы оптимизировать существующие продажи или нанять ещё пять менеджеров.

Я увидел возможность другого масштаба, нашёл способ выйти на него, лично провёл коммерческую работу, привёл крупные контракты и параллельно построил систему, которая позволила их выполнять.

Это принципиально разные уровни участия.

Есть люди, которые хорошо управляют тем, что уже существует. Есть те, кто хорошо выполняет отдельные задачи.

А есть люди, которые могут посмотреть на существующий бизнес, увидеть в нём другую возможность и собрать под неё новую конструкцию.

Мне интереснее всего именно такая работа.

Найти сильный актив, понять, какой масштаб он потенциально может взять, изменить коммерческую модель, соединить нужных людей и вывести бизнес на следующий уровень.

Не обязательно начинать с нуля. Иногда гораздо интереснее взять уже работающую компанию и показать ей, что она способна играть совсем в другой лиге.

В этой истории у нас получилось вырасти с 140 млн до 1,7 млрд рублей. И, пожалуй, это гораздо интереснее, чем просто написать как правильно масштабировать бизнес