Завод 3 года сжигал по 5 млн в месяц. А продукт был в 2 раза дешевле рынка

Представьте бизнес с такой экономикой. Себестоимость продукта — около 100 рублей. Продаём за 400–500. Ближайший конкурент продаёт аналогичный материал за 700–800 рублей.

Наш продукт объективно лучше: крепче, эластичнее, долговечнее, не отслаивается под воздействием осадков. Есть сертификаты, государственные испытания, заключения лабораторий и даже реальные объекты, на которых его применяли.

Производство построено. Технология работает. Документы в порядке.
Казалось бы, бери и продавай. Но есть нюанс: клиентов практически нет.
Завод три года работает в убыток, ежемесячно сжигая по 3–5 млн рублей. Зарплаты, сырьё, обслуживание оборудования, эксперименты с материалами — деньги уходят, а продажи не появляются.

За это время собственник вложил в проект около 50 млн рублей.

И вот в эту конструкцию однажды позвали меня. Задача звучала предельно просто: найти клиентов и наконец заставить завод продавать. На тот момент я ещё не знал, что искать придётся не столько клиентов, сколько здравый смысл.

Три года искали не тех людей

Собственник был уверен, что главная целевая аудитория — архитекторы и проектировщики. Логика была понятная: архитектор закладывает материал в проект, значит, нужно убедить архитекторов использовать наш продукт. Тогда его будут покупать.

Три года компания примерно этим и занималась: звонили, встречались, отправляли образцы, пытались договориться. И судя по результатам - это и была основная ошибка.

Но архитекторы не спешили расставаться со старым добрым конкурентом.
Их тоже можно понять. На рынке десятилетиями работал известный производитель. Его материал уже был в альбомах технических решений, его знали, его использовали. Все процессы понятны, риски предсказуемы.

А тут приходим мы:

— Здравствуйте! У нас есть материал. Он дешевле в два раза и даже лучше!

И что должен подумать архитектор?

«Отлично. Сейчас я откажусь от проверенного решения, переделаю документацию, возьму на себя дополнительные риски, а если что-то пойдёт не так — буду объяснять всем, почему решил поэкспериментировать. И всё это совершенно бесплатно».

Прекрасное предложение. 😂

Архитекторы не говорили прямо, что им неинтересно. Они объясняли, что у нас нет имени, нет необходимых альбомов технических решений, нет достаточной истории применения.

Формально всё звучало разумно. По факту — продавать им было крайне сложно. Я посмотрел на ситуацию и понял: можно ещё три года звонить архитекторам, а можно наконец выяснить, кто вообще хочет покупать этот материал.

Поехали разговаривать с рынком Я решил проверить гипотезу не в переговорной, а там, где собираются люди из отрасли, — на выставках.

Первой стала выставка «Отечественные строительные материалы».

Мы посетили две-три выставки. Я сам стоял на стенде и разговаривал с посетителями. Через меня проходило по 200–300 человек в день.

Но просто поговорить было мало. Я начал фиксировать всё в Excel: кто подошёл, какую компанию представляет, чем занимается, какие вопросы задаёт, что его интересует. Отдельно отмечал физических лиц и представителей компаний.

Мне нужно было не впечатление вроде «кажется, продукт интересный», а хоть какая-то картина происходящего.

И картина получилась занятная:
Около 70% заинтересованных посетителей представляли торговые компании, которые уже продавали строительные материалы. Ещё примерно 30% — физические лица.

Архитекторов и проектировщиков, ради которых завод три года пытался выстроить продажи, практически не было.

Зато торговые компании задавали совершенно другие вопросы:

— Где купить?
— Какие условия для дилеров?
— Какая цена?
— Можно образцы?

И вот тут у меня начало складываться.

Особенно запомнились ребята из Архангельска. Они тоже участвовали в выставке, подошли к стенду и сказали примерно следующее:

— Слушайте, у нас на Севере такой материал точно нужен. У нас есть куча дилеров, которые могли бы им торговать.

Я тогда подумал: серьёзно? То есть всё настолько просто?

Пока одни три года пытались убедить архитекторов рискнуть своей репутацией, другие сами приходили и спрашивали, как заработать на нашем продукте.

Кажется, мы нашли кое-что интересное.

Оказалось, людям нужны были не наши красивые презентации. Мы нашли другую целевую аудиторию — торговые компании, будущих дилеров. И самое интересное: им не нужно было долго рассказывать, какой у нас замечательный продукт. Им нужно было понять, сколько они смогут на нём заработать.

Смотрите на экономику.

Мы производили материал примерно по 100 рублей и продавали его за 400–500. При этом ближайший конкурент стоил на рынке 700–800 рублей.

Для дилера это означало очень привлекательную маржу. Он мог продавать качественный продукт дешевле конкурента и при этом зарабатывать существенно больше.

Мы не предлагали каких-то фантастических условий: эксклюзивных территорий, особых скидок или отсрочек платежа. У нас уже было главное — хороший продукт и очень выгодная экономика для тех, кто будет его продавать. Конкурент просто не мог предложить дилерам такую же привлекательность.

Первые сделки, правда, не случились в тот же день. Нам ещё предстояло доказать, что мы не очередной неизвестный завод, который красиво рассказывает о своём товаре.

Доверия к нам практически не было.

Поэтому я приглашал потенциальных дилеров на производство. Показывали завод, технологию, продукт, отвечали на вопросы. Люди могли своими глазами увидеть, что за ним стоит, и уже после этого принимать решение.

Примерно через четыре месяца после первой выставки появилась первая серьёзная сделка. Мы переманили одного из дилеров конкурента. Он заказал целую фуру материала примерно на полмиллиона рублей. Приехал, загрузился и увёз товар в Москву. Вот тогда собственник окончательно понял, что мы нашли правильных людей.

Когда пошли первые деньги, убеждать его уже не пришлось. Он быстро переключился:

— А, вот они! Погнали!

И это, пожалуй, был один из самых приятных моментов проекта. 😂 Дилеру нужно было не просто продать товар. Ему нужно было доверять нам

Дальше началась уже моя любимая часть — переговоры, личные знакомства и построение отношений.

В первый год я привёл восемь дилеров, во второй — ещё около пятнадцати. Работали через выставки и личные встречи. Холодные контакты и попытки просто разослать предложения практически не давали результата. Но была одна вещь, которая оказалась не менее важной, чем маржа.

Я принципиально защищал интересы дилеров.

Например, если конечный покупатель находил дилера, знакомился с продуктом, а потом звонил напрямую на завод, чтобы купить в обход него, я не отгружал ему материал.

Продажа шла через дилера.

Для меня это было принципиально. Если человек вкладывает деньги, время и усилия в продвижение нашего продукта на своей территории, он должен быть уверен, что завод не заберёт его клиента при первой возможности.

Я помогал дилерам технически и экономически, консультировал, разбирался с их вопросами. Мне было важно, чтобы они не просто закупили первую партию, а могли зарабатывать на продукте дальше.

В какой-то момент отношения стали настолько хорошими, что дилеры воспринимали меня не как очередного комдира с завода, которому нужно что-то продать, а как своего человека.

И это совершенно другой уровень взаимодействия.

Я не просто находил покупателей для производства. Я создавал сеть партнёров, которым было выгодно развивать наш продукт.

Из завода, который сжигал деньги, получился вполне приличный бизнес

Результаты не появились за одну ночь.

В первый год работы с новой коммерческой моделью выручка составила около 25 млн рублей. Примерно через полгода после появления первых дилеров завод перестал работать в минус.

Во второй год выручка выросла до 80 млн рублей. Количество сотрудников на производстве увеличилось примерно с семи до пятнадцати человек.

В третий год завод вышел примерно на 300 млн рублей выручки.

Загрузка производства выросла с 1–2% до 70–80%. Появились крупные клиенты: федеральные торговые сети, строительные компании и производители.

А чистая прибыль на этом обороте составляла ориентировочно 50–80 млн рублей.

И вот что забавно: когда появился спрос, главным ограничением стало уже само производство. Раньше завод не знал, кому продать продукцию, а теперь ему нужно было успевать её производить. Кажется, неплохая смена проблем.

Хороший продукт ничего тебе не гарантирует

Эта история сильно повлияла на то, как я смотрю на бизнес и запуск новых направлений.

Я встречал немало людей, которые прекрасно умеют создавать продукты. Они могут годами совершенствовать технологию, проводить испытания, получать сертификаты, улучшать характеристики.

Но это совершенно не означает, что они умеют продавать.

Более того, иногда любовь собственника к собственному продукту мешает ему увидеть реальность. Он настолько уверен в его качестве, что начинает считать покупку почти естественной обязанностью рынка.

Но рынку плевать, сколько сил ты вложил в производство. Он не обязан покупать твой продукт только потому, что ты считаешь его лучшим.

Ему важно другое: что он получит, почему ему это выгодно и насколько безопасно с тобой работать.

Именно поэтому я предпочитаю как можно раньше выходить из кабинетов и разговаривать с людьми, которые действительно принимают решение о покупке.

Можно сколько угодно обсуждать стратегию, рисовать презентации и строить гипотезы. Но несколько десятков разговоров с потенциальными клиентами иногда дают больше, чем полгода совещаний.

Если бы сегодня я зашёл в похожий завод, я бы начал с трёх вопросов:

Кто реально покупает этот продукт?
Почему ему выгодно его покупать?
Как сделать так, чтобы он покупал ещё больше?

Всё. Никакой магии.

Выводы

А теперь вернёмся к началу.
Три года завод сжигал по 3–5 млн рублей в месяц. Собственник вложил около 50 млн. Продукт был качественным, конкурентоспособным и стоил почти в два раза дешевле аналога.

Но его пытались продавать не тем людям.

В итоге оказалось, что спасать нужно было не технологию, не производство и даже не сам продукт. Нужно было просто перестать разговаривать не с теми людьми.

Ну а то, что после этого получилось сделать из завода бизнес с выручкой 300 млн и прибылью до 80 млн, — так это уже приятное дополнение.

Без ложной скромности. 😎