Продажи растут. Прибыль падает. Где бизнес теряет деньги?

Есть одна опасная иллюзия в бизнесе: если продажи растут, значит, компания развивается.

На первый взгляд всё действительно хорошо. Клиентов становится больше, менеджеры заключают договоры, производство загружено, склады работают, сотрудники заняты с утра до вечера.

Но однажды собственник задаёт вполне закономерный вопрос: почему при таком объёме работы денег больше не становится?

А иногда становится ещё хуже: оборот растёт, расходы увеличиваются, обязательств становится больше, а свободных денег в компании всё меньше.

И вот здесь начинается самое интересное.

Потому что проблема далеко не всегда в продажах. Часто она находится гораздо глубже — в самой системе управления бизнесом.

За годы работы в банковском секторе, промышленности и управлении компаниями я убедилась в одной вещи: нельзя оценивать эффективность предприятия по одному показателю. Особенно если этим показателем является выручка.

Можно прекрасно продавать и плохо зарабатывать. Можно иметь портфель заказов на несколько месяцев вперёд и испытывать дефицит оборотных средств. Можно постоянно увеличивать объёмы и одновременно снижать рентабельность бизнеса.

Почему так происходит?

1. Компания гонится за оборотом, забывая о прибыли

У отдела продаж свой план. Чем больше продано, тем лучше отчёт.

Но кто оценивает, насколько выгодны эти продажи для компании?

Один контракт может принести хороший оборот, но оставить минимальную прибыль. Другой — потребовать дополнительных скидок, отсрочки платежа, особых условий поставки и дополнительных затрат.

В результате менеджер выполнил план, а компания получила дополнительные расходы и замороженные деньги.

Я считаю, что задача руководителя коммерческого направления — не просто обеспечить продажи. Он должен понимать экономику каждого существенного решения и его влияние на конечный результат.

Иначе компания начинает работать ради оборота, а не ради денег.

1. Подразделения выполняют свои планы, но предприятие теряет деньги

Это одна из самых распространённых управленческих проблем.

Продажи обещают клиенту сроки. Производство объясняет, что выполнить заказ вовремя невозможно. Закупки ищут материалы по доступной цене. Логистика пытается решить вопрос с доставкой. Финансы сообщают, что денег на всё не хватает.

Каждый вроде бы работает. Каждый может объяснить, почему именно его задача не выполнена.

Но кто отвечает за то, чтобы вся цепочка работала на общий финансовый результат?

Если коммерческий блок не понимает возможностей производства, производство не учитывает реальный спрос, а закупки работают отдельно от планов продаж, предприятие неизбежно платит за эту разобщённость.

Срочные закупки, избыточные запасы, простой оборудования, срыв сроков, штрафы и потерянные клиенты — это не случайные неприятности. Часто это последствия отсутствия единой системы управления.

Нельзя требовать результата от каждого подразделения по отдельности, если никто не управляет результатом предприятия в целом.

1. Экономят на закупках, но не считают реальные потери

Самая низкая закупочная цена ещё не означает, что компания сэкономила.

Можно купить дешевле, но получить сырьё позже необходимого срока. Можно приобрести большую партию ради скидки и заморозить деньги в запасах. Можно сэкономить на поставщике, а затем потратить гораздо больше на устранение последствий.

Экономия должна оцениваться не по отдельной строке в отчёте закупок, а по тому, как она повлияла на себестоимость, сроки, качество и прибыль предприятия.

Руководителю важно видеть всю цепочку, а не только цену договора.

1. Собственник получает много отчётов, но не получает ответов

У компании могут быть десятки таблиц, регулярные совещания и подробные отчёты руководителей.

Но попробуйте задать несколько простых вопросов:

Какие продукты и клиенты приносят основную прибыль?

Где предприятие теряет деньги?

Какие расходы растут быстрее выручки?

Почему увеличивается потребность в оборотных средствах?

Какие заказы действительно выгодно принимать?

Если на эти вопросы нельзя быстро и аргументированно ответить, значит, проблема не в количестве отчётности.

Проблема в качестве управления.

Собственнику не нужны красивые презентации о том, как много работает компания. Ему нужна объективная картина происходящего и понимание, какие решения дадут финансовый результат.

1. Вместо устранения причин компания постоянно борется с последствиями

Не хватает денег — ищут финансирование. Упали продажи — требуют от менеджеров увеличить активность. Выросли расходы — начинают сокращать затраты. Сорвали сроки — проводят очередное совещание.

Но если не разобраться, почему это происходит, через некоторое время всё повторится.

Можно бесконечно усиливать контроль, менять сотрудников и вводить новые показатели. Но если сама система работы не меняется, результат будет временным.

И здесь я бы хотела обратить внимание собственников на одну принципиальную вещь.

Не каждую проблему бизнеса можно решить усилением контроля. Иногда нужно менять саму систему управления.

С чего я бы начинала, если бы мне поручили навести порядок в таком бизнесе?

Не с кадровых перестановок. Не с немедленного сокращения расходов. И даже не с требования увеличить продажи.

С диагностики.

Сначала необходимо понять, как предприятие зарабатывает деньги, где возникают потери и почему отдельные подразделения не обеспечивают общий результат.

Посмотреть на коммерческую систему, производство, закупки, логистику, склад и финансы не как на самостоятельные направления, а как на взаимосвязанные части одного механизма.

Затем определить главные ограничения, оценить их влияние на финансовый результат и расставить приоритеты изменений.

Не нужно пытаться переделать всё одновременно. Важно найти те решения, которые действительно способны изменить ситуацию, и обеспечить их реализацию.

При этом я не сторонник изменений ради самих изменений. Любое управленческое решение должно иметь понятную цель, экономическое обоснование и измеримый результат.

Главное, что должен понимать собственник

Большой оборот не гарантирует прибыль. Высокая загрузка не означает эффективность. А большое количество сотрудников и подразделений само по себе не делает предприятие управляемым.

Настоящий результат появляется тогда, когда все части бизнеса работают согласованно, руководители понимают общие цели, а собственник видит не только цифры в отчётах, но и реальные причины происходящего.

Я убеждена: задача сильного руководителя — не заставить бизнес работать ещё больше. Его задача — сделать так, чтобы бизнес работал эффективнее и зарабатывал больше.

В этом и заключается разница между управлением процессами и управлением результатом.

Наталья Заика
Эксперт по стратегическому управлению и развитию бизнеса.